La fragilidad del arte perecedero
No. No es una comentario de arte. Es lo que un espectador externo observa en muchas compañías, especialmente cotizadas, cuya “visión estratégica” estriba únicamente en alcanzar “como sea” los objetivos del trimestre.
De alguna forma se parece al arte perecedero de las Fallas de Valencia. Se construyen con la visión de la Cremà del año y, una vez superada, volvemos a construir la del año que viene.
Desde hace tiempo viene poniéndose en cuestión la obsesión que muchas compañías cotizadas tienen por los resultados trimestrales. La causa de esta obsesión es simple: estos resultados están vigilados muy de cerca por analistas que, en caso de incumplimiento, emiten recomendaciones que impactan muy negativamente sobre el precio de la acción.
Qué impacto tiene esta “obsesión”. Muy sencillo: los directivos harán casi cualquier cosa para que los resultados a corto plazo salgan bien incluso destruyendo valor si es necesario. A partir del final del trimestre nos plantearemos el siguiente. Este comentario refleja probablemente un caso extremo pero que, especialmente en caso de dificultades se vuelve crudamente real.
Business Week esta semana incluye precisamente una referencia a este tema. El semanario dice que la práctica muy habitual de manejar el valor de mercado mediante proyecciones trimestrales de resultados está en cuestión ya que los primeros directivos consideran que “el foco en los objetivos del corto plazo socavan el crecimiento a largo plazo”. De hecho, continúa afirmando el semanario, en la actualidad compañías como Coca-Cola o McDonald`s han dejado de hacerlo y ello es especialmente relevante cuando estas compañías compiten a largo plazo en entornos globales con compañías de otros entornos donde estas proyecciones cortoplacistas no se hacen.
De hecho, el 14 de marzo la Comisión sobre Regulación de los Mercados de Capitales en USA en el siglo XXI, un proyecto de la Cámara de Comercio de USA, instó a los ejecutivos americanos a que dejasen de hacer públicos sus objetivos de corto plazo.
Nos enfrentamos, pues, al difícil dilema de cómo combinar el corto con el largo. La higiene del cumplimiento del corto con la visión de valor que todo largo plazo debe suponer.
26 Marzo 2007 at 9:21 am
Al hilo de lo que comenta Francisco, aquí tenemos un ejemplo de cómo la obsesión por el crecimiento en el corto plazo, llegando a niveles poco éticos incluso, puede volverse contra ti.
http://www.businessweek.com/globalbiz/content/mar2007/gb20070323_746075.htm?campaign_id=rss_tech
26 Marzo 2007 at 5:48 pm
Estoy plenamente de acuerdo con el comentario y me parece muy adecuada esta llamada de atención sobre la limitada visión de estas empresas; me resulta muy llamativo que las compañías, dirigidas por ejecutivos que saltan de una a otra empresa en cuestión de muy poco tiempo, abandonan a un lado una mínima estrategia empresarial por unos resultados trimestrales o anuales. En cierta medida me recuerdan a los políticos, algunos de los cuales dicen en privado que saben lo que debería hacerse, pero que no lo hacen porque no les reporta beneficios a corto plazo (es decir, votos para las próximas elecciones).
Hace ya algunos años un profesor de marketing nos sorprendía a todos en su clase diciéndonos que el objetivo actual de las empresas no era ganar dinero sino sobrevivir. Con una visión tan a corto plazo, parece difícil conseguir incluso éste último.
2 Abril 2007 at 11:36 am
Estoy totalmente de acuerdo con los comentarios, pero ¿cómo cambiar esta rabiosa orientación al corto plazo?.
¿No habría que empezar a dirigirse a los analístas para que entiendan la importancia del largo plazo, ya que parecen la causa raíz del problema?